Desde que RRHH consiguió hacerse hueco en los Comités de Dirección se escucha la pregunta de cómo contribuye la formación al negocio. Es decir, ¿cómo aseguro que el gasto en Formación y Desarrollo incrementa los beneficios de mi organización? Y puestos a pedir, por supuesto se espera que estos beneficios sean de impacto directo, medibles y a corto plazo.

La principal preocupación es asegurar el retorno de la inversión y poder justificar las decisiones frente al Director Financiero. Sin embargo, también dentro de estos mismos Comités se comparte la falsa creencia de que si un empleado no ofrece los resultados esperados se le debe enviar a un curso. Como quien envía el coche a un taller para que le hagan una puesta a punto y le reparen una avería.

Lamento afirmar con rotundidad que esta visión es tan simplista como ineficaz. El resultado es que después de “hacer un curso” el rendimiento del trabajador no ha mejorado, ha asistido a una formación que siente que no necesita y el presupuesto de la compañía tiene una cifra más pequeña.

En este planteamiento la empresa y, en su nombre, los Mandos intermedios y Directivos, básicamente están echando balones fuera al hacer recaer toda la responsabilidad del proceso en los trabajadores. Cuando en realidad éstos son una pieza más, e imprescindible, en el funcionamiento del engranaje empresarial.

4 Prioridades para el Gestor de Desarrollo

Por tanto, para asegurar que los profesionales contribuyen con un mejor rendimiento, las prioridades de un Gestor de Desarrollo deberán ser:

formación laboral-Ray Human Capital1- Conocer las necesidades del negocio. No hay excusa para desvincular las decisiones de RRHH de la planificación estratégica de la organización. Dedique tiempo a conocer cuál es la visión a tres años, qué tendencias hay en el sector, qué fortalezas deben tener sus empleados, cómo pueden contribuir a la creación de valor de su empresa.

2- Identificar el perfil competencial de sus profesionales. Conozca con qué recursos (humanos) cuenta actualmente y qué gap existe para alcanzar el objetivo de negocio. Utilice herramientas para determinar la contribución vs potencial e identifique los colectivos que requieren mayor inversión.

3- Diseñar acciones de desarrollo que rentabilicen estas competencias. En escasas ocasiones la formación tradicional es la mejor solución a un problema de rendimiento. Asegúrese de entender el desarrollo como un proceso y no como un evento puntual. Esto supone que si desea provocar un cambio real en el comportamiento del empleado es necesario involucrar a sus responsables directos.

4- Reducir los obstáculos que dificultan aplicar lo aprendido en el puesto de trabajo. Según Robert Brinkerhoff (experto en el impacto de la formación en las empresas) únicamente el 20% acabará utilizando lo que ha aprendido. La inmensa mayoría no podrán mejorar su rendimiento porque se van a encontrar con un cóctel de  obstáculos (responsables poco involucrados, presiones de tiempo, procedimientos rígidos,…) que hará que abandonen los intentos de introducir cambios y aplicar lo aprendido.