La generación perdida y su impacto en los planes de sucesión

//La generación perdida y su impacto en los planes de sucesión

La generación perdida y su impacto en los planes de sucesión

Cualquier día del año 2008…se comienza a hablar del aterrador término que va a formar parte de nuestro vocabulario mucho más de lo que a todos nos hubiera gustado…”¿será que hay crisis?”…Y vaya si la había; al principio se esperaba como algo corto “se trata de un ciclo…”, se decía, para pasar después a mensajes como “ya nunca se volverá a los niveles de antes” y en fin…, qué decir, ahora ya han surgido todo tipo de teoremas sobre si los sistemas económicos existentes son válidos o no.

Entretanto, … Junio de 2016, han pasado ocho años y una generación entera ha tenido dificultades (en el mejor de los casos) o ha tenido que abandonar el país para encontrar empleo.  Aquellos becarios y junior que tenían que haber ido incorporándose al mercado laboral no lo hicieron y ahora ese hecho se revela como un problema de gestión del talento en los Planes de Sucesión.

De este modo, las organizaciones tienen, por un lado, talento muy Senior, ya en las puertas de retirarse a un más que merecido descanso y de dejar a otros paso. Pero…¿Dónde están los “otros”? Pues cual en la película de Amenábar, deben formar parte de otra realidad, porque lo que es en las empresas, existe un vacío generacional. De ese talento Senior, (con el que, por cierto, seamos realistas, la mayoría de los departamentos de RRHH no saben qué hacer y cómo gestionar), pues de ese colectivo, pasamos al talento joven, que se ha ido incorporando recientemente bajo la forma de ejércitos de becarios. Es éste un colectivo con un gran futuro por delante, pero que todavía tiene que madurar su potencial antes de suceder en puestos de responsabilidad a aquellos senior que vayan dejando cada casa.ia0714clarkmi600-resize-600x338

¿Qué hacer entonces con este problema de la generación perdida en los planes de sucesión?

Hay que lograr solventar ese salto generacional en el talento de la Organización, donde, si bien, debería empezar a haber profesionales que hubieran estado “madurando” laboralmente estos ocho años, la realidad es bien distinta. Para ello, debe haber análisis previos y acciones correctoras.

  • Análisis de qué personas senior tienen talento no sólo para contribuir a la Organización a través de su trabajo (eso ya lo han demostrado), sino para ser capaces de trasladar y acompañar a ese talento joven en un proceso de transformación, que tendrá que ser mucho más rápido de lo que habría sido si no hubiera habido crisis y hiring freeze durante ocho años. En este punto hay que detectar quién puede hacer un correcto traspaso y quién va a tener dificultades para ello y de qué manera solventar éstas, ayudándole a conseguir llevar a  cabo una adecuada transformación en el talento joven. “Enseñar a enseñar”, y hacerles tutores del cambio, pero no desde el punto de vista de conocimientos, sino desde el lado de la gestión de  la transformación. Tienen que ser capaces de transmitir a los otros qué comportamientos son los que se encuentran directamente relacionados con el éxito en el desempeño, cómo ponerlos en práctica y en qué situaciones. Desde RRHH el reto es ayudar a este talento senior a transmitir a terceros comportamientos de visión estratégica, planificación, gestión de posibles conflictos, negociación, etc.
  • Por otra parte, no todo el talento joven, por “talentoso” que pueda parecer en un principio, podrá seguir ese ritmo acelerado de transformación. Aquí hay que hacer otro análisis de quién tiene verdadero potencial en unos plazos relativamente inmediatos, así como de hacia dónde se debe dirigir dicho potencial (futuro líder de equipos, futuro especialista-experto, futuro estratega, futuro desarrollador de negocio…???). En este campo cobra especial relevancia el análisis tanto competencial, como de motivación y plan de carrera futuro. No sólo qué puede hacer, sino qué quiere hacer el “joven”.

Con todo ello metido en pesos adecuados en la ecuación, ésta debe ser la fórmula que permita afrontar el salto y conseguir un matching entre los dos tipos de talento. Esto permitiría a cada empresa conseguir la transformación y solventar el problema que, por lo que veo en la mayoría de los clientes con los que trato, está empezando a constituir un freno en la gestión del talento. De todos modos, pido se me permita un último alegato en este post y es que, antes de todo eso, y en la medida de lo posible, se debería fomentar la incorporación de esa generación perdida al mercado laboral…ganas no le falta a ese colectivo y podrán lograr la transformación igual que los que estén saliendo ahora de la Universidad…total, ambos tienen que empezar de cero. Pero siempre…de una forma u otra…, gestionemos el mejor talento para lograr grandes resultados!!!

By |2017-06-12T12:17:27+00:00junio 30th, 2016|Categories: Blog|0 Comments

About the Author:

Mar Ruiz
Directora de Operaciones en el área de Talent Management en Ray Human Capital. Es Licenciada en Psicología por la Universidad Autónoma de Madrid y Master en Organización y RRHH. Con más de quince años de experiencia en el diseño, gestión y desarrollo de todo tipo de proyectos globales de RRHH, a través de sistemas y metodología de competencias y de valores. Su especialidad está especialmente vinculada a las áreas de Selección, Desarrollo y Evaluación del Desempeño.

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