Estamos inmersos en un mundo en el que todos hablan (hablamos) de la importancia que para nuestras Organizaciones tiene la Gestión del Talento. De hecho, en prácticamente todas las conferencias, ponencias, o convenciones a las que he tenido la suerte de asistir en los últimos meses, se ha hablado (otra vez) de la importancia de las personas, y de lo crítico que resulta para una Organización salir victoriosa de la “Guerra por el Talento” que se libra en el mercado.

Hasta aquí, todo según lo previsto. Lo que pasa es que, a la hora de la verdad, no tengo muy claro si los que tenemos responsabilidad sobre la gestión de las personas en la empresa aplicamos realmente los criterios oportunos y verdaderamente efectivos en eso de lo que tanto se habla y que llamamos Gestión del Talento. Hoy lo he vuelto a comprobar en una conversación con un alto directivo de una Organización. Aunque lo personalizo en él, desgraciadamente es un aspecto bastante común en las entrevistas que realizo, tanto en procesos de evaluación como en sesiones de coaching.

Delegar responsabilidades en la empresa

En el caso que nos ocupa, el Directivo hacía mención a la dificultad que, a su juicio, se encuentra para delegar las responsabilidades en sus colaboradores. Colaboradores que, todos ellos, forman parte del Comité de Dirección de la Compañía. Y todo porque, a su entender, la situación que estamos viviendo le obliga a estar muy encima de las decisiones y del día a día del negocio.

Mi planteamiento inicial fue sencillo: háblame de estas personas y del nivel que, a tu juicio, tienen de conocimientos, habilidades y motivación. Y en función del resultado, dime qué modelo de gestión crees que resultaría idóneo con cada una de ellas. ¿Qué harías para conseguir que pudieran asumir esas responsabilidades que tienes que delegar? ¿Saben hacer las cosas? ¿Pueden hacerlas? ¿Realmente quieren?

Talento-Ray Human CapitalEstuvimos un rato hablando de cada una de las personas de su equipo y, en todos los casos, el estilo identificado por el directivo tenía una componente común: hacerles partícipes de sus decisiones. No está mal, pero por no hacer muy larga la lectura, diré que en todo momento me estuvo hablando de si las personas entendían el negocio, o tenían los conocimientos suficientes para tomar decisiones, o si sus características personales encajaban o no en el modelo organizativo. Insisto, no está mal, pero en ningún caso (salvo en uno) habló de si esas personas tenían o no interés real por el proyecto.

La gestión inteligente del Talento

La mala noticia es que veo que esto sigue siendo bastante común en las Organizaciones. No terminamos de definir realmente las palancas que pueden hacer que gestionemos el talento eficazmente. Un buen amigo mío dice que el talento es un conjunto de destrezas que permiten a las personas hacer las cosas bien (saber, poder…) pero que suelen aparecer y desarrollarse (las destrezas) cuando algo verdaderamente nos motiva y nos compromete (querer). Y es aquí donde surgen mis dudas. Creo que, en el mejor de los casos, en las organizaciones sabemos lo que saben y pueden hacer nuestros profesionales. Invertimos tiempo y dinero en procesos de análisis y cualificación de perfiles, diseñamos programas de formación y desarrollo, pero… ¿Verdaderamente sabemos lo que motiva, compromete y apasiona a nuestros colaboradores? Si la respuesta es no, siento decirlo, pero creo que a pesar del esfuerzo y la inversión, no seremos capaces de gestionar de verdad el TALENTO… con mayúsculas.

Que cada uno saque sus conclusiones…