La resistencia al cambio o incapacidad de acción (I)

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La resistencia al cambio o incapacidad de acción (I)

Si escucháis frases que empiecen por “es que…” o por “sí, pero…”, id con cuidado: son pájaros de mal agüero.

Así empezó un renombrado profesional del mundo organizativo un coloquio sobre resistencia al cambio y transformación organizativa.

  • ¿Y por qué?, seguramente os preguntáis –continuó mientras miraba fijamente al aula–: porque estas frases presagian inflexibilidad y resistencia al cambio. Si bien esto  podría representar un riesgo a nivel individual, a nivel organizativo puede ser realmente perjudicial.
  • Unos segundos de silencio llenó la sala, cuando de repente uno de los asistentes espetó:
  • Vale… pero a veces puede que lo más adecuado sea no ceder y ser firme en nuestras acciones y posiciones, ¿no?
  • Sí –respondió el ponente–, al final es cuestión de equilibrio y madurez.  Pero ese es otro tema que seguramente discutiremos más adelante. Por ahora, centrémonos en aquellos casos cuando, improductivamente, no se posee una apertura que permita visualizar un futuro distinto. Además, ¿te has dado cuenta que tu aportación fue de “sí, pero…”? –añadió carismáticamente.

Los asistentes se rieron un poco, especialmente la persona que había hecho el comentario.  El ponente proyectó la primera transparencia de su presentación mientras continuaba su discurso.

Si somos técnicos dentro de un área de negocio, o responsables de RRHH, o consultores externos, o inclusive Directores o CEOs, y estamos tratando con cambios individuales u organizativos, locales o globales, prestad atención al modelo que os quiero presentar del profesor Giorgio Nardone. Es un modelo que describe en grandes líneas lo que considero que son las cuatro razones por las cuales cualquier intento de cambio suele dirigirse al fracaso desde su concepción.

“Es que no pensé (no sabía) hacer otra cosa”

Esta es la frase típica que describe el primer nivel de resistencia al cambio: la Incapacidad Estratégica. Esta incapacidad se caracteriza por no saber qué hacer, y por ende, se hace aquello que se ha estado haciendo hasta el momento, y que por lo general no ha dado el resultado esperado.

En este caso, lo que dificulta elegir la acción adecuada para la situación a la que nos enfrentamos, es el no percibir adecuadamente la situación, y por ende no ver el panorama completo. Esto nos lleva a tener una visión sesgada de lo que, supuestamente, queremos  conseguir. Sin un objetivo claro, cualquier acción puede ser incorrecta, y el éxito termina siendo un asunto del azar… Seneca decía: “para el barco sin rumbo, cualquier viento puede ser el equivocado”.

 “Es que no se puede hacer”

Esta segunda frase va un paso más allá.  En este caso, lo que tenemos en frente es una Incapacidad de Acción.  Lo curioso de este caso es que los actores sí conocen la estrategia y las acciones que deben de poner en marcha para alcanzar los objetivos que han definido, sólo que no logran ponerlas en marcha. Esta incapacidad tiene dos vertientes: una incapacidad de acción debido a factores internos (que responden a las habilidades y conocimientos que los actores deberían poseer para implementarlas), y otra debido a factores externos (que responden a contingencias del entorno que pueden estar condicionando o penalizando dicha implementación).

Frases de mal agüeroEn ambos casos, lo que suele desbloquear esta incapacidad es poner en stand-by las acciones que se quieren implementar, y atacar aquellos factores (internos y/o externos) para gestionarlos de manera que se conviertan en nuestros aliados, y no continúen siendo nuestros saboteadores. No todo es posible, claro está, pero mantener una buena dosis de optimismo suele ser más rentable que ser puramente realistas. Quedaros con este famoso aforismo de Wiston Churchill: “Un optimista ve una oportunidad en todo problema; un pesimista ve un problema en toda oportunidad”.

El ponente vio su reloj y dijo: “como que ya llevamos un buen rato aquí… nos vamos a por un café y regresamos en unos minutos para ver las dos incapacidades de resistencia al cambio que nos quedan”.

Durante la pausa, entre conversaciones con compañeros y recién conocidos, sólo pensaba: ¿cuáles podrían ser las otras dos incapacidades para cambiar? Si tenéis alguna pista, os invitamos a escribirnos un comentario antes de continuar con las dos restantes.

By | 2017-06-12T12:17:40+00:00 febrero 10th, 2014|Categories: Blog|Tags: , , , |2 Comments

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2 Comments

  1. PAOLA octubre 15, 2014 a las 5:19 am - Reply

    como afecta los cambios individuales dentro de la organizacion ?
    estos cambios son positivos o negativos?

    • Ray Human Capital
      Ray Human Capital octubre 16, 2014 a las 2:34 pm - Reply

      Hola Paola,

      Desde mi perspectiva, ni uno, ni lo otro. Los cambios debemos interpretarlos como productivos (cuando generan efectos deseados) o contraproducentes (cuando generan efectos totalmente contrarios a los buscados). Cuestión de pragmatismo, mas que de valores.

      Es cierto que un cambio positivo suele ser a la vez productivo… pero no siempre. El ejemplo más claro puede ser una promoción (teóricamente positivo, pero en ocasiones puede ser nefasto, tanto para la persona como para la organización).

      La clave del asunto es ser estratégico y dueño de los cambios, en vez “victima” de ellos. Los cambios individuales pueden afectar a la organización de múltiples maneras, y lo importante es que estos sean conscientes y alineados con lo que se quiere conseguir. Todos los cambios afectan… en mayor o menor medida. Lo contraproducente es ser pasivo ante ellos y estar desalineados con lo que la organización tiene como expectativas sobre ese individuo en particular (además de lo que la propia persona tenga como expectativas de si misma).

      Muchas gracias por tu comentario y aquí estamos para continuar esta conversación !

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